Hybride werken laten werken

Onderzoek: Work Trend Index 2022 (Microsoft)

Van ‘wanneer ga ik naar kantoor?’ tot ‘waarom zou ik überhaupt werken?’, werknemers hebben nu andere ‘is het de moeite waard’-overwegingen. En er is geen weg terug.

Na meer dan een jaar experimenteren met – al dan niet gedwongen- hybride werk, staan veel bedrijven nu voor de vraag: hoe maken we hybride werken toekomstbestendig? De Work Trend Index 2022 van Microsoft schetst vijf urgente trends op de Nederlandse en wereldwijde werkvloer en biedt managers handvatten in hun weg naar het écht laten werken van hybride werk. De Index is een jaarlijks onderzoek naar hoe er gewerkt wordt en de behoeftes van de werkvloer.

Key findings & takeaways

1. Werknemers kijken anders naar hun werk-privébalans

… en een wezenlijk deel is nog zoekende. In het onderzoek zegt 47% van de respondenten dat ze meer geneigd zijn om gezins- en privéleven boven werk te stellen dan vóór de pandemie. Bovendien zegt 53% – vooral ouders (55%) en vrouwen (56%) – dat ze hun gezondheid en welzijn eerder prioriteit zullen geven dan voorheen.

Key takeaway voor managers
Om aan de nieuwe verwachtingen van werknemers te voldoen, is een mentaliteitsverandering nodig die rekening houdt met de ervaring van de afgelopen twee jaar. De ‘de moeite waard’-overweging van werknemers is veranderd – en er is geen weg terug.

De beste leiders zullen een cultuur creëren die flexibiliteit omarmt en prioriteit geeft aan het welzijn van werknemers. Zij beseffen dat dit noodzakelijk is in de ‘war for talent’, om een bloeiende organisatie op te bouwen en groei op lange termijn te stimuleren.

 

2. Beleid van de organisatie komt niet langer overeen met verwachtingen werknemers

Nederlandse organisaties ondervinden nog steeds uitdagingen om hybride werk écht te laten werken, en managers zijn hier het lijdend voorwerp. 65 procent van de managers in Nederland zou willen dat ze meer konden doen om verandering voor hun team te realiseren, maar heeft niet de invloed of de middelen.

Verder geeft 56 procent van de managers aan dat het management/directie niet weet wat er echt speelt op de werkvloer. Dit wordt volgens Microsoft bevestigd door het feit dat 81 procent van de werknemers zegt even productief of nog productiever te zijn vergeleken met een jaar geleden. Dit terwijl 61 procent van het management bang is dat de productiviteit minder is geworden sinds de introductie van hybride werk.

Key takeaway voor managers
Een belangrijke les van de afgelopen twee jaar is dat managers de cultuur voor elke organisatie belichamen en concretiseren. Managers zijn een cruciale brug tussen veranderende verwachtingen van medewerkers en organisatieprioriteiten. Als ze ‘empowered’ zijn, hebben ze de sleutel in handen om het potentieel van hybride werk te ontsluiten.

Voorzie ze van de middelen en training die ze nodig hebben om de transitie te managen. Juist als beleid top-bottom gemaakt wordt, moet besluitvorming gedecentraliseerd worden en zouden managers in staat moeten worden gesteld veranderingen aan te brengen ten behoeve van de individuele behoeften van hun werknemers.


“There’s no erasing the lived experience and lasting impact of the past two years. Empowering managers to adapt to new employee expectations helps set businesses up for long-term success.”

Jared Spataro, CVP, Modern Work, Microsoft


 

3. Naar kantoor gaan moet ‘de  moeite waard’ zijn

Een van de grootste uitdagingen voor managers is de rol en het nut van ‘het nieuwe kantoor’ duidelijk te maken. Aan welke eisen moet het kantoor voldoen, willen individuele werknemers en teams er regelmatig komen? Waarom, wanneer en hoe vaak moeten teams fysiek samenkomen? Hoe ga je om met hybride meetings?

Wereldwijd geeft meer dan een derde (38%) van de hybride werknemers aan dat dit voor hen niet knip en klaar is. Toch hebben nog maar weinig bedrijven (slechts 28%) duidelijk beleid opgesteld om de nieuwe normen te definiëren.

Om het kantoor voor alle werknemers te laten werken, is een radicale intentie nodig zegt Microsoft. Er is geen one-size-fits-all-aanpak: experimenteer met “Team Tuesdays” of persoonlijke kantooruren tussen 12.00 uur. en 14.00 uur, twee dagen per week. En overweeg driemaandelijkse offsites die teamgenoten regelmatig samenbrengen. De sleutel is voor managers om duidelijke richtlijnen te geven aan werknemers terwijl ze experimenteren en leren wat werkt voor het team.

Key takeaway voor managers
Organisaties moeten het waarom, wanneer en hoe van het kantoor vaststellen. Vanuit een heldere visie, duidelijke richtlijnen en regels opstellen. Dit betekent het doel van persoonlijke samenwerking definiëren, teamafspraken maken over wanneer ze fysiek samen kunnen komen, hybride vergaderetiquette definiëren en opnieuw nadenken over hoe het fysieke kantoor en de ruimtes daarin een ondersteunende rol kunnen spelen.


“You must design workplaces with enough flexibility to support every employee. A mix of quiet places, collaboration areas, and touch-down locations helps ensure everyone can be connected, engaged, and productive.”

Michael Ford, CVP of Global Workplace Services at Microsoft


4. Flexibel werken betekent niet ‘altijd aan’ staan

De werktijd voor de gemiddelde Microsoft Teams-gebruiker is sinds maart 2020 met meer dan 13% (46 minuten) toegenomen, en het werk buiten kantooruren en in het weekend is zelfs nog sneller gegroeid, met respectievelijk 28% en 14%. Wel laat het onderzoek zien dat werknemers zelf inmiddels geleerd hebben korter te vergaderen, vaker pauzes in te lassen, hun agenda anders in te delen en zo meer controle te nemen over hun werkdag.

Key takeaway voor managers
Organisaties moeten nieuwe normen creëren rond flexibel werken om de tijd die aan vergaderingen wordt besteed te verminderen en mensen in staat te stellen ‘de knop uit te zetten’. Dit zou geen inspanning van de individuele werknemer moeten zijn, maar een team/organisatie-brede effort om duurzamere hybride werkmethoden tot stand te brengen.

5. ‘Sociaal kapitaal’ (her)opbouwen kost meer moeite in een hybride wereld

62 procent van de Nederlandse werknemers zegt minder ‘werkvriendschappen’ te hebben sinds ze minder op kantoor werken.

In deze nieuwe wereld van digitaal werken, waar 39% van de Nederlandse hybride werknemers het komende jaar overweegt over te stappen naar volledig werken op afstand, kunnen we niet langer alleen op het fysieke kantoor vertrouwen om het verloren sociale kapitaal terug te verdienen. Organisatie moeten bewust aan de slag om zowel hybride als externe medewerkers opnieuw te verbinden met de organisatie.

Nieuwe collega’s die in de afgelopen twee jaar aan boord zijn gekomen hebben daarbij nog eens extra aandacht nodig.

Deze uitdaging wordt bevestigd door 43 procent van het management bij Nederlandse organisaties die aangeeft dat het opbouwen en behouden van persoonlijke relatiesde grootste uitdaging is van hybride werk of werken op afstand.

Key takeaway voor managers
Organisaties zouden een terugkeer naar het kantoor niet moeten zien als de enige oplossing voor de wederopbouw van het sociale kapitaal dat we de afgelopen twee jaar hebben verloren. Ze moeten prioriteit geven aan tijd voor het opbouwen van relaties, wetende dat ‘remote’ en nieuwe medewerkers extra ondersteuning nodig hebben. Managers spelen een cruciale rol bij het bevorderen van hechte teambanden en fungeren als verbindingspunten om werknemers te helpen hun netwerken te verbreden.


Without a new approach, employee isolation and disconnection will continue to grow—regardless of whether people are back in the office. The post-pandemic transition provides the perfect opportunity to put the structures and rewards in place to facilitate a more connected workforce.”

Constance Noonan Hadley, Organizational psychologist


 

Volledige rapport

Het volledige rapport is hier te downloaden.

.